五粮液大经销商模式难精耕
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五粮液出现如今的困境还与五粮液多年来实行的大经销商模式也有很大的关系。五粮液一直采用大经销商制、品牌开发模式，虽然也有一些专卖店，但团购直销大大滞后，直到2007年唐桥到公司的时候才开始大力推进，尽管五粮液的大经销商模式在上世纪90年代所向披靡，当时东南亚金融危机之时，其他酒企收入下降，独独五粮液收入不减反增，一举拉开差距，但时过境迁，它的模式反成为变革的阻力，因为大经销商只愿意占有市场，不愿花力气做透市场。
王明对本报表示：“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。”
有分析人士也提及，普五的出厂价与批发价的差价较小，五粮液的大户模式颇为类似批发模式，而茅台的小经销商甚至只有两三吨的年计划量，渠道价差不大就难以生存，从这个角度来说，五粮液的经销环节更多。
五粮液去年年报显示，去年全年五粮液向其前五大客户销售的额度合计为37.69亿元，占公司销售总额的18.52%，远高于同期贵州茅台的4.91%。而五粮液去年仅第一大客户就贡献了4.78%的收入。